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效益源于创新 创新源于实干

发布日期:2015-03-24访问次数: 信息来源:长江航运电机厂 字号:[ ]


  

提起李朝阳的名字,长航电机厂的员工无一不晓。他是一个名副其实的实干家:20年的工作经验,先后曾任技术员、生产调度、工艺主任、车间主任等职。无论在哪一岗位,他工作起来总能得心应手,他所在的团队总是电机厂的优秀团队。就在今年初,他荣获了我厂“先进生产工作者”称号,借此机会,我对他进行了一次采访。


  

因担当而成长


  

提到金工车间,李主任说刚来车间的头三个月是他最痛苦、压力最大的时候,有时甚至夜不能寐。当时员工的工作积极性不高,车间生产任务难以完成,几乎每天早会都被通报批评。面对车间的现状和严峻的市场考验,李主任没有退缩,选择了担当和坚持。他深入到各个班组调查走访,了解各个工种的工时和车间现有设备的加工能力,发现数控设备加工效率高,而普通设备加工效率低,就是加工同样的工件,数控设备批量生产工件较普通设备单件小批量的工时高,造成严重的工时不平衡。李主任通过查阅、统计员工近几年的收入情况进行分析,最终制定出了一套适合金工车间的工序工时管理制度,该制度的核心是:公平公正、公开透明。


  

经过实践证明,这套管理制度是成功可借鉴的。该制度自实行两年多来,金工车间的人均天工时从2011年的15小时不到提高到2013年的22小时,人均月工时总量保持在420-450小时,直接提高了员工的收入,调动了员工的工作积极性,保质保量的完成厂部的目标管理要求。同时每个班组内部也做到了各工序工时基本均衡,避免了以往为了争抢工时的现象,整个车间展现出团结向上、良性竞争的工作氛围。回首刚到金工车间的三个月,李主任后来说:“非常感谢厂领导的信任和支持,任务虽然艰巨,但坚持下来跨过去了就是另一道风景,是它让我成长很多。”


  

依高效赢得尊重


  

执行管理制度的根本就是“提高效率,向效率要效益”。由于大家对新的管理办法不重视甚至不理解,工时考核起步阶段的工作十分艰难,需要做个别人思想工作,处理带倾向性的问题。他通过加强对操作员工的培训;定时清理库存;合理分解生产计划;分流、裁员等等一项项具体的措施,最终实现了整个车间生产效率的提高。金工车间现有20-30人能熟练操作2-3种设备,一个人同时操作2台甚至3台数控机床,即使在生产任务紧张时也能实现换岗轮岗;降低库存量,使库存量保持在合理水平,原库存量最多时达5万件,现在保持在3-4万件;“分流+裁员”让闲人、懒人和“东郭先生”没有立足之地,车间人员从最高峰时137人降到现在93人,工时总量没有减少反而保持增长态势。大家看到了效益,自然就接受了这套管理制度,而且在整个制度的修订过程中,一些骨干员工也参与进来。


  

当我问到“除了金工,为什么也总能在电工、冲剪、总装车间看到你的身影呢?”他笑着说:“这是我在生产处工作时养成的习惯,了解别的车间的生产情况,做到心中有数,能及时调整金工的生产计划,尽可能的利用现有资源创造最大的价值。”例如走访冲剪车间,了解他们的工件生产进度,再结合金工车间配套的工件生产进度,使各工件工序均衡生产,提高加工装配效率,确保目标完成。


  

专业源自专注


  

工时管理制度很大一部分得益于他在技术中心14年的技术沉淀,喜欢制图的他说起技术工作明显精神倍增。


  

他认为,我厂有很多资源和空间,技术人员要充分利用这些条件不断学习,积累经验推陈出新,紧跟市场方向,以确保长久的市场竞争力和广阔的市场前景。最后,李主任非常诚恳的给我们技术人员提出几点建议:


  

一是熟悉标准。作为一名技术人员,要熟悉设计标准,才能达到产品标准化、系列化的要求。


  

二是犯错误要反思,凡事多问为什么。他在技术中心工作时,审过很多的图纸,发现相同的问题在下一次审图时还会出现。所以在遇到各种问题的时候,要多问几个为什么,找到问题的真正根源,针对根源采取相应的措施,这样可以避免错误重复出现,问题也就迎刃而解了。


  






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